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如何解雇员工

发布日期:2021-10-27 22:41    点击次数:165

把Opsware卖给惠普公司后,我和红杉资本的传奇风险投资家道格·莱昂内尔进行了一次对话。他想让我谈谈,在没有资本重组的情况下,我们是如何在全世界的关注下,从注定破产的绝境一跃成为盈利16亿美元的大赢家。

我如实告诉了他细节,包括公司几次濒临破产,股价跌至每股0.35美元,媒体的负面评价,以及三次大规模裁员,导致我们损失了多达400名员工。听完之后,最让他吃惊的是后者。在风险投资领域工作的20多年间,他从未见过任何一家公司在连续裁员后复苏,取得超过10亿美元的辉煌业绩。由于我的个人经历都是特例,所以想多了解一下。我问他为什么其他创业失败。他回答,因为裁员破坏了公司的企业文化。看到自己的朋友相继被辞退,员工也不再愿意继续为公司的建设做出必要的贡献。他表示,虽然经过一定的裁员后,公司可能会安然无恙,但几乎不可能取得巨大的成功。他接着说,在连续三次大规模裁员、知名媒体杂志恶评无数的情况下,我们的业务居然实现了如此高的价值,这简直违背了风险投资行业的规则。他想知道我们是怎么做到的。仔细思考这个问题后,我把这个过程分成了六个步骤。

回顾过去,在多次大规模裁员后,我们之所以能够保持企业文化的连续性,留住最优秀的员工,是因为我们在裁员中采取了正确的方式。这听起来可能很奇怪。我们如何才能以“正确的方式”做错事情?方法如下:

第一步:保持头脑清醒。

如果公司未能实现财务计划,情况严重到必须解雇那些被高薪聘用的员工,这对CEO来说无疑是一个巨大的压力和沉重的负担。在我们公司第一次裁员的时候,曾经有人在员工之间给我转发了一封邮件。在邮件中,一位精明的员工写道:“本要么在撒谎,要么很愚蠢,要么两者兼而有之。”记得看了这句话,心里想:“我真笨。”在这样的时刻,我们很难去思考未来,因为过去会拖你后腿,这也正是你要面对的。

第二步:快速做出决定。

一旦决定裁员,就必须尽快实施。如果消息泄露,会带来麻烦和麻烦。员工会问经理公司是否会裁员。如果经理不知道,员工会认为他很蠢。如果他知道了,要么就得对员工撒谎,这样会进一步泄露消息,要么就保持沉默,这样会让群体更加愤怒。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一轮裁员中,我们没有很好地处理好这种动态关系,但是在接下来的两次裁员中,我们的表现还可以。

第三步:清楚了解裁员的原因。

进入裁员流程后,董事会成员有时会说一些积极的话来安慰你。他们可能会说,“这是简化业务流程的绝佳机会”。这可能是真的,但不要让它扰乱你的头脑,从而向公司发送错误的信息。公司裁员的原因是没有实现计划。如果裁员的唯一原因是个人表现,那就是另一回事了。裁员的真正原因是公司业绩不佳。这个区别非常关键,因为给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员很有必要,我们应该借此机会评估每个人的工作表现”,而是“公司做得不好,为了继续发展,我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来并不伟大,但请相信我,这其实很伟大。“请相信我”是CEO每天对员工说的一句话——请相信我,我们公司前景无限;请相信我,这对你的事业大有裨益。请相信我,它会让你过上幸福的生活。然而,裁员让这种信任瞬间崩塌。为了重建信任,你必须说实话。

第四步:培训管理人员。

整个裁员过程中最重要的一步是培训管理团队。如果将未经培训的管理者置于极其尴尬的裁员境地,他们中的大多数人将无法应对。

管理者的培训要遵循一个黄金法则:员工要自己辞退,这项工作不要推卸给人力资源部或者更严格的同事,也不要像电影《在云端》中那样,请外包公司来完成。

为什么这么严格?为什么我们找不到一些强有力的管理者来为你完成这个艰巨的任务?因为人们不会记得他们为公司工作的每一天,但他们肯定会记得你解雇他们的那一天。他们会记住那天的每一个细节,这很重要。公司的声誉和管理者的声誉取决于你的表现:昂起头,面对曾经信任你、为你努力的员工。员工会想:你录用我以来,我勤勤恳恳为你工作,希望你有勇气亲自辞退我。

只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,他们就应该为此做好充分的准备:

1.向员工简要说明现状,告诉员工这是公司管理不善造成的,与个人业绩无关。

2.明确向员工指出员工太多,裁员没得商量。

3.明确公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节。

第五步:与公司所有员工交谈。

在实施裁员决定之前,首席执行官必须向公司所有员工发表讲话。在告知大家全局的过程中,CEO必须向管理者解释裁员的合理性。如果做得好,经理们会更容易裁员。一定要记住蔡杰集团前首席执行官比尔·坎贝尔告诉我的话:文字是留给那些留下来的人的。这些人会非常关心你对待同事的方式。你裁掉的员工很多都和留下来的人关系密切,所以你一定要给他们足够的尊重。毕竟公司要前进,所以你一定要把握好尺度,不要过度道歉。

第六步:确保每个人都能看到你。你必须出现在公司里。

在给公司全体员工做了一个演讲,告诉大家很多人会被炒鱿鱼之后,你可能不愿意在公司里走来走去和大家聊,而是去酒吧喝几杯龙舌兰酒。请不要这样做。一定要在公司露面,让大家看到你,积极参与公司事务。每个人都想知道你是否关心他们。你解雇的人想知道他们和你或公司有没有关系。你必须和每个人交谈,帮助他们把东西放在车上,让他们知道你感谢他们的努力。

如何解雇高管?

招聘高管时,你会尽力向对方描述加入公司后的美好未来,甚至不厌其烦地生动描述加入你的公司比加入其他公司更光明。后来有一天,你意识到你必须解雇他。然后,他只能接受现实。

事实证明,与解雇其他人相比,解雇高管相对容易。高管们解雇了其他人,他们往往非常专业。因此,以正确的方式解雇高管就稍微复杂一点,也极其重要。如果你不掌握正确的方法,你很快就会再次面临同样的问题。

像许多其他事情一样,以正确的方式解雇高管的关键是做好充分的准备。以下四个步骤将教会你如何公平公正地辞退高管,提高公司的工作效率。

第一步:分析根本原因。

虽然你可以以业绩不佳、能力不足或工作懒惰为由解雇一名高管,但这些理由大多站不住脚,相对随意。所以,除非你的辞退程序不正规,以上这些都不一定是辞退的理由。在这个层面上,几乎每个公司都会从技能、热情和业绩记录方面寻找原因。其实你想开除他们,不是因为他穷,而是因为你穷。

换句话说,认为高管是因为表现不佳而被解雇是错误的。事实上,高管被解雇是因为公司的面试或整合系统出现了问题。因此,正确解雇高管的第一步是找出你为什么为公司招聘了错误的人。

以前,由于各种原因,您可能无法理解这些问题:

*高级管理人员的职责定位不明确。我甚至不知道自己想要什么,更不知道招聘高管的标准。很多时候,CEO只是基于对高管职位不切实际的想法和主观感受进行招聘。这种错误的方法往往导致招聘的高管缺乏关键和必要的人才。

招聘高管时,重点不是对方的长处,而是没有短处。这种做法在小组面试中尤其常见。招聘团队往往会对应聘者吹毛求疵,不关注他们是否具备成为世界级管理者所需要的素质。所以用这种方式招聘的高管可能没有明显的缺点,但是在你需要他们展示才华的时候,他们却表现平平。如果你招聘的人没有你需要的世界级实力,你的公司也不会成为世界级公司。

小寺庙招大和尚。一直以来,风险资本家和高管给CEO们的建议都是错误的:按照高于招聘标准的原则招聘人才。他们会说,“想想未来三到五年公司会有多大”。如果公司很大,招聘一个能经营大公司的人就太好了。如果你打算快速扩张公司,就需要招聘一个内部人员。但是,如果公司规模不大,你不打算扩大公司,那么你招聘的人只需要能胜任接下来的18个月。如果你要招聘的人18个月后才展现才华,公司会在他有机会展现才华之前拒绝他。因为公司其他员工肯定很苦恼:他没有做出任何贡献,那我们为什么要给他优先认股权呢?这样的问题可能经常发生。事实证明,风险资本家和高管招聘人员的话有些道理。他们只是从以前的失败中吸取了错误的教训。

*招聘职位普遍化。世界上没有永远伟大的首席执行官、营销领袖或销售领袖。这位销售人员最了不起的地方只在你的公司,未来14 ~ 24个月。他的立场与微软或脸书不同。不要招那种类型的候选人,那不是拍电影。

经理们的个人抱负与公司的目标背道而驰。在第六章中,我将详细描述公司目标和个人抱负之间的区别。如果一个管理者的个人野心与公司的目标背道而驰,即使他的才华出众,公司也会把他拒之门外。

未能将经理融入公司。很难把新人引进公司,交给他们重要的任务。其他员工很快会对他发表评论。新人的期待可能和你的不一样,他的作品可能很大程度上不清晰。所以辞退高管后,一定要检查完善公司的人才招聘计划。

公司规模的特殊情况。

解雇高管的一个常见原因是,当一家公司的规模扩大到原来的四倍时,高管的效率会变得更低。因为在这个时候,管理将成为一个全新的工作,每个人都需要重新定位自己来适应新的工作。经营一家拥有200名员工的全球销售公司与经营一个只有25名员工的本地销售团队截然不同。如果你幸运的话,你雇来管理25人团队的人可能会慢慢学会管理200人的团队。如果你运气不好,你将不得不为新任务寻找另一个合适的人。这既不是管理者的无能,也不是公司的系统性错误。这是现代社会的真实生活。不要试图避免这种情况,只会让事情变得更糟。

公司快速扩张的特殊情况。

如果你开发了一个很棒的产品,市场非常需要,你会发现你渴望公司以很快的速度成长和发展。要想成功实现这个愿望,除了聘请合适的管理者,别无他法。合适意味着这个人在让其他同等规模的公司快速成长方面有成功的经验。请注意,这与直接继承大公司或以自己的方式经营大公司完全不同。确保你雇佣了一个有快速发展能力的经理。此外,如果你还没有准备好给他们大量的预算来发展自己的组织,那么就不要雇佣他们,只是让他们保持目前的状态。具有快速发展能力的经验丰富的经理对于建立成功的初创企业非常重要,因此招聘人员和风险投资家经常建议首席执行官在公司准备好之前招聘他们。

一旦这些问题清楚了,接下来的步骤就变得容易了。

第二步:通知董事会。

告诉董事会注意技能。许多问题可能会使你解雇高管的计划复杂化:

这是你要解雇的第五个或第六个主管。

这是你在同一职位上解雇的第三位高管。

被解雇的高管最初是由一位董事会成员推荐的超级管理明星。

请注意,以上任何一种情况都会让董事会感到焦虑,对此你无能为力。记住,你的选择是:1。让董事会焦虑;2.让效率低下的高管继续工作。第一种选择虽然不聪明,但比第二种选择好得多。让一个不称职的领导留任会让整个公司陷入困境。一旦发生这种情况,董事会将不得不面对的不仅仅是焦虑。

就解雇高管的艰难计划与董事会沟通时,应实现三个目标:

得到他们的支持和理解。首先,确保他们了解计划实施的根本原因和你提出的相应补救措施,这将使他们相信你有能力在未来雇佣和管理更好的高管。

征求他们的意见,让他们批准离职补偿的离职方案。这对下一步至关重要。高管的辞退补偿应该高于普通员工。因为与普通员工相比,高管重新找到工作的时间要长10倍。

保护被解雇高管的声誉。高管的失职很可能是一个团队的结果,所以你最好这样解释。对那些为你努力工作却一事无成的人表示遗憾,不会让你自己的形象更高。以成熟理性的方式处理这个问题,有助于保持董事会对你作为CEO能力的信任。同时,这样做也是公平的。

事实证明,高管的解聘最好先单独电话通知,不要在董事会会议上意外宣布。前者虽然耗时较长,但值得一做。如果执行董事是由董事会成员推荐的,那么要求个人通知尤为重要。在所有人都同意后,你可以召开董事会会议来敲定所有细节。

第三步:准备面试。

当你知道了问题的根源,并且已经通知了董事会,你应该尽快通知将要被解雇的高管。准备和他说话的时候,最好先把打算说的话写下来或者排练一下,避免说错话。未来很长一段时间,高管会记住你说的话,所以你一定要说对。

作为准备工作的一部分,你应该仔细审查所有的绩效考核或高管的书面绩效评估,并找出这些数据与你之前学习的数据是否有差异。

处理这个问题有三个关键点:

1.明确原因。你很久以来都在努力思考被辞退的原因,所以不要含糊其辞或者闪烁其词,而是要让他们知道你为什么要辞退他们。

2.果断地说。不要在讨论中留下悬念。这不是绩效考核,而是辞退。用“我已经决定了”之类的词代替“我认为”。

3.确定解雇补偿金的离职方案。一旦高管听到被解雇的消息,他们的关注点将从公司及其相关问题转移到自己和家人身上。因此,你应该提供离职补偿计划的具体细节。

最后,高管们想知道解雇将如何向公司内外宣布。这种方式最好由他自己决定。有一次,当我准备解雇一位高管时,比尔·坎贝尔给了我一个非常关键的建议。他说:“本,你不能让他保住工作,但你绝对可以让他保住尊严。”

第四步:准备向公司宣布消息。

新的人事变动必须在通知后立即向公司和其他高管宣布。向公司宣布消息的正确顺序是:1。行政人员的直接下属,因为他们受影响最大;2.其他高管,因为他们需要回答一些关于这件事的问题;3.公司的其他员工。所有这些都应该在同一天完成,最好在一两个小时内完成。在向高管的直接下属宣布消息时,请确保您已经对相关工作做出了明确的计划,例如,他们在此期间应向谁报告以及下一步的工作安排。总的来说,CEO在此期间接任高管职位是明智的。一旦你承担了这个责任,你就必须尽你的职责,比如召开员工会议、一对一面试、设定目标等。这样做将有助于保持团队的凝聚力,并在很大程度上告诉每个人谁将被聘为下一任新高管。

在向董事会宣布最新人事变动消息时,一定要用积极的方法,不要给人“一脚把高管踢出公司”的感觉。公司里最优秀的员工可能是高管最好的朋友,贬低他只会让这些人觉得冷漠,担心最后会和他一样。这是你想传达给他们的信息吗?

此时,你可能会担心员工曲解消息,认为公司有麻烦了。不要在意这种反应。如果你想让你的员工表现得像成年人一样,他们通常会做你想做的事情。如果你把他们当成孩子,你的公司会上演一部生动活泼的动画剧《班尼紫恐龙》。

总结

所有CEO都喜欢称赞他们经营的伟大公司。然而,除非公司或CEO本人处理过极其复杂的问题,否则很难检验这种说法的真实性。解雇高管是一个很好的测试方法。

摘自《创业的困难》。